Planes para la transformaci\u00f3n digital en 2023, de los directivos de las
\n20 empresas farmac\u00e9uticas m\u00e1s importantes<\/div>\n
Para finales de 2023, las principales empresas farmac\u00e9uticas pretenden lograr la excelencia
\nde los contenidos digitales en los procesos, las tecnolog\u00edas y los recursos de todos los
\ncanales y todas las geograf\u00edas. Los pr\u00f3ximos 24 meses ser\u00e1n decisivos para respaldar una
\nmentalidad que d\u00e9 prioridad a lo digital sin aumentar los gastos.<\/p>\n
A lo largo de la \u00faltima d\u00e9cada, las organizaciones se han enfrentado a los retos que suponen
\nla reducci\u00f3n de costes, las presiones para estandarizar los productos, la necesidad de
\ncoherencia entre los diversos canales y los nuevos modelos de trabajo con socios externos.
\nAsimismo, la pandemia ha empujado a los profesionales del marketing a crear m\u00e1s
\ncontenidos que nunca. De hecho, en 2021, la soluci\u00f3n PromoMats de Veeva gestion\u00f3
\nm\u00e1s de 22,5 millones de documentos, el doble que en 2019. En consecuencia, este r\u00e1pido
\naumento en la creaci\u00f3n de contenidos ha hecho que muchos l\u00edderes se pregunten lo siguiente:
\n\u00bfC\u00f3mo se consigue la excelencia de contenidos a mayor velocidad y escala?<\/p>\n
El Consejo Ejecutivo de Innovaci\u00f3n de Contenidos de Veeva, compuesto por 12 altos
\ndirigentes de las 20 principales empresas farmac\u00e9uticas de todo el mundo, ha debatido
\nrecientemente los retos y las oportunidades que existen en el camino hacia la excelencia
\nde los contenidos digitales. Entre los par\u00e1metros clave que impulsan el cambio en las
\norganizaciones comerciales, cabe citar los siguientes:<\/p>\n
Con el fin de abordar tales retos y oportunidades, los l\u00edderes de contenidos se est\u00e1n concentrando en las siguientes \u00e1reas fundamentales para impulsar la excelencia de contenidos.<\/strong><\/p>\n Cuando lleg\u00f3 la pandemia, las empresas realizaron importantes inversiones en tecnolog\u00edas En la actualidad, el 50 % de los miembros del consejo tienen m\u00e1s de cinco integraciones Con el cambio a lo digital, las lagunas en el trabajo de base resultan m\u00e1s evidentes. \u00abTenemos A\u00fan existen numerosas oportunidades para que las organizaciones aprovechen al m\u00e1ximo As\u00ed pues, antes de invertir en m\u00e1s soluciones puntuales, retroceda un paso y busque formas \n“Por muy tentador que sea a\u00f1adir todas estas innovaciones avanzadas, hemos de hacer El 50 % de los miembros del Consejo de Innovaci\u00f3n de Contenidos de Veeva afirman que Las empresas siguen dependiendo en gran medida de socios externos y de conjuntos de Los miembros del consejo coinciden en que los principales KPI que hay que rastrear son la \n“As\u00ed pues, era consciente de que, para influir en los directivos y dar herramientas a los Tradicionalmente, un representante de terreno proporcionaba una ayuda detallada para que El contenido modular es imprescindible para escalar y acelerar la creaci\u00f3n de contenidos Sin embargo, no todo el contenido debe dise\u00f1arse de forma modular, lo que significa que los La satisfacci\u00f3n del cliente debe ser el objetivo final. Al adoptar un enfoque modular, los \n“La pandemia cambi\u00f3 los requisitos de forma dr\u00e1stica. Ahora se espera que ofrezcamos El proceso de revisi\u00f3n o an\u00e1lisis sigue siendo el mayor cuello de botella a la hora de \u00abTeniendo en cuenta las necesidades normativas y los riesgos asociados, la automatizaci\u00f3n Los miembros del consejo est\u00e1n de acuerdo en que les gustar\u00eda que el 75 % de los procesos En este punto, resulta primordial ofrecer m\u00e1s apoyo para la formaci\u00f3n y la gesti\u00f3n de cambios \n“Aprovechando los componentes preautorizados, los revisores pueden ver lo que ya est\u00e1 Las empresas ya han introducido cambios considerables para lograr la excelencia de los
\n#1: Simplificar el ecosistema de contenidos<\/h3>\n
\ntecnol\u00f3gicas
\nde contenidos,
\npor lo que los
\necosistemas de
\ncontenidos han
\naumentado su
\ncomplejidad<\/at-a-glance><\/p>\n
\ny m\u00e9todos de integraci\u00f3n para acelerar su transformaci\u00f3n digital. No obstante, tuvieron que
\ntomar decisiones sin la debida planificaci\u00f3n y sin la dotaci\u00f3n de recursos necesarios. La
\nindustria ha alcanzado ahora un punto de inflexi\u00f3n, lo que significa que ha llegado el momento
\nde volver a evaluar el valor de esas inversiones y las necesidades tecnol\u00f3gicas.<\/p>\n
\ntecnol\u00f3gicas de contenidos, por lo que los ecosistemas de contenidos han aumentado su
\ncomplejidad. Incluso cuando la tecnolog\u00eda se gestiona de forma centralizada, los diferentes
\nsistemas pueden generar ineficacias y flujos de trabajo fragmentados.<\/p>\n
\nque encontrar el justo equilibrio entre innovaci\u00f3n y puesta en pr\u00e1ctica\u00bb, declaraba Parker
\nRichardson, Vicepresidente de Operaciones Multicanal en Astellas. \u00abPor muy tentador que
\nsea a\u00f1adir todas estas innovaciones avanzadas, hemos de hacer hincapi\u00e9 en que, para lograr
\nla excelencia digital, en primer lugar debemos centrarnos en construir un robusto ecosistema
\nde contenidos que est\u00e9 respaldado por la tecnolog\u00eda, el talento y los modelos operativos.
\nLa capacidad para moverse con velocidad y con flujos de trabajo optimizados depende
\nprecisamente de que dispongamos de esa base.\u00bb<\/p>\n
\nlas funciones de las tecnolog\u00edas existentes, como la gesti\u00f3n de reclamaciones, la creaci\u00f3n
\nde bibliotecas modulares, la gesti\u00f3n centralizada de los activos digitales y las plantillas
\nestandarizadas para los canales. No obstante, m\u00e1s all\u00e1 de estas funciones esenciales, la
\ncreaci\u00f3n de una base s\u00f3lida implica tambi\u00e9n contar con una infraestructura global y con
\nprocesos adecuados de etiquetado y taxonom\u00eda que permitan la rastreabilidad de
\nlos contenidos.<\/p>\n
\nde simplificar su pila tecnol\u00f3gica. D\u00e9 prioridad a la construcci\u00f3n de una base adecuada para
\nque su equipo pueda moverse con agilidad y est\u00e9 preparado para el \u00e9xito.<\/p>\n
\nhincapi\u00e9 en que, para lograr la excelencia digital, en primer lugar debemos centrarnos en
\nconstruir un robusto ecosistema de contenidos que est\u00e9 respaldado por la tecnolog\u00eda, el
\ntalento y los modelos operativos. La capacidad para moverse con velocidad y con flujos de
\ntrabajo optimizados depende precisamente de que dispongamos de esa base.”
\nParker Richardson, Vicepresidente de Operaciones Multicanal en Astellas<\/span>\n<\/p><\/blockquote>\n
\n#2: Demostrar el valor integrando los datos en el proceso<\/h3>\n
\nConsejo de Innovaci\u00f3n
\nde Contenidos de
\nVeeva afirman que
\nno pueden medir el
\nrendimiento de los
\ncontenidos y que no
\ntienen indicadores
\nclave de rendimiento
\n(KPI) claramente
\ndefinidos<\/at-a-glance><\/p>\n
\nno pueden medir el rendimiento de los contenidos y que no tienen indicadores clave de
\nrendimiento (KPI) claramente definidos. La evaluaci\u00f3n comparativa y el acceso a puntos
\nde datos fundamentales son imprescindibles para posibilitar una estrategia de contenidos
\nbasada en datos. Pero es necesario dedicar los esfuerzos y los recursos necesarios para
\nhacerlo bien.<\/p>\n
\ndatos fragmentados a la hora de obtener una perspectiva clara y crear inteligencia. Uno de los
\nmotivos de la fragmentaci\u00f3n de los conjuntos de datos es tener demasiadas integraciones
\ntecnol\u00f3gicas en las que el cotejo de datos se convierte en una carga adicional con m\u00e1s capas
\nde presunciones e incoherencias. \u00abEn nuestro recorrido para lograr la excelencia de los
\ncontenidos digitales, en seguida me di cuenta de que nuestra pila tecnol\u00f3gica era demasiado
\ncompleja, pues depend\u00edamos de socios externos y nuestros procesos estaban fragmentados\u00bb,
\ndeclaraba Thomas Thestrup-Terp, Vicepresidente Corporativo de Excelencia Comercial y
\nOperaciones en Novo Nordisk. \u00abAs\u00ed pues, era consciente de que, para influir en los directivos
\ny dar herramientas a los equipos de toda la empresa, era indispensable disponer de datos
\npertinentes. Y no solo eso, ten\u00edamos que poder acceder a los datos de manera oportuna para
\nempezar a tomar decisiones basadas en datos y compararnos con nosotros mismos. Adem\u00e1s,
\nlos datos deb\u00edan integrarse en el proceso desde el principio hasta el final.\u00bb<\/p>\n
\nrapidez de comercializaci\u00f3n, la satisfacci\u00f3n del cliente y la reutilizaci\u00f3n de los contenidos.
\nConvierte en prioridad establecer una forma clara de medir estos par\u00e1metros y empiece a
\nrealizar una evaluaci\u00f3n comparativa. Los datos no existen si no pueden medirse.<\/p>\n
\nequipos de toda la empresa, era indispensable disponer de datos pertinentes. Y no solo
\neso, ten\u00edamos que poder acceder a los datos de manera oportuna para empezar a tomar
\ndecisiones basadas en datos y compararnos con nosotros mismos. Adem\u00e1s, los datos
\ndeb\u00edan integrarse en el proceso desde el principio hasta el final.”
\nThomas Thestrup-Terp, Vicepresidente Corporativo de Excelencia Comercial y Operaciones en
\nNovo Nordisk<\/span>\n<\/p><\/blockquote>\n
\n#3: El contenido modular puede salvar las distancias entre
\ncanales y geograf\u00edas<\/h3>\n
\ndirectivos afirman
\nque uno de los
\nobst\u00e1culos m\u00e1s
\nimportantes a la hora
\nde adoptar materiales
\npromocionales
\ncreados por equipos
\nmundiales es la
\npreocupaci\u00f3n por
\nla calidad<\/at-a-glance><\/p>\n
\nlos profesionales m\u00e9dicos la leyeran. Los comercializadores no ten\u00edan que pensar en la
\nexperiencia omnicanal de los clientes. \u00abLa pandemia cambi\u00f3 los requisitos de forma dr\u00e1stica.
\nAhora se espera que ofrezcamos contenidos cortos m\u00e1s pertinentes a los que nuestros
\nclientes accedan a trav\u00e9s de su canal preferido\u00bb, afirmaba Raakhi Sippy, Vicepresidenta y Jefa
\nde Operaciones Globales de Marketing Farmac\u00e9utico de GSK. \u00abY, para ofrecer esa experiencia
\npersonalizada, tenemos que hacernos cargo de las complejidades que requieren un cambio
\ntotal de mentalidad, habilidades, tecnolog\u00edas, modelos operativos y datos. Se espera que los
\nprofesionales de marketing creen m\u00e1s contenidos, de forma m\u00e1s r\u00e1pida, a mayor escala y sin
\naumentar el presupuesto, lo que significa que tenemos que adoptar un enfoque modular. Es
\nuna forma eficaz de conseguir esa experiencia del cliente f\u00e1cil y sencilla\u00bb.<\/p>\n
\npersonalizados. Los profesionales de marketing utilizan m\u00f3dulos de contenidos preaprobados
\npara crear activos localizados y salvar las distancias entre los canales y las geograf\u00edas
\nde forma m\u00e1s eficiente. M\u00e1s del 60 % de los miembros directivos afirman que uno de los
\nobst\u00e1culos m\u00e1s importantes a la hora de adoptar materiales promocionales creados por
\nequipos mundiales es la preocupaci\u00f3n por la calidad, pues existen importantes deficiencias
\nentre los contenidos creados por los equipos mundiales y los locales.<\/p>\n
\nprofesionales de marketing deben definir casos de uso claros sobre lo que debe ser modular
\ny lo que no. Los directivos est\u00e1n trabajando para el supuesto de que al menos el 50 % de los
\ncontenidos sean modulares. Como ahora existe una gran variedad de nuevos canales digitales
\npara implicar a los profesionales m\u00e9dicos, proporcionar a los profesionales de marketing
\nun m\u00e9todo flexible para crear y reutilizar materiales promocionales independientes de los
\ncanales es indispensable para lograr la excelencia de contenidos.<\/p>\n
\nprofesionales de marketing ofrecen contenidos m\u00e1s personalizados y pertinentes que
\npromueven una mejor experiencia del cliente, tanto para los profesionales sanitarios como
\npara sus pacientes. La ventaja a\u00f1adida es que pueden hacerlo de forma m\u00e1s r\u00e1pida y
\naumentar la reutilizaci\u00f3n de los contenidos.<\/p>\n
\ncontenidos cortos m\u00e1s pertinentes a los que nuestros clientes accedan a trav\u00e9s de su
\ncanal preferido.”
\nRaakhi Sippy, Vicepresidenta y Jefa de Operaciones Globales de Marketing Farmac\u00e9utico
\nde GSK<\/span>\n<\/p><\/blockquote>\n
\n#4: Mejorar la eficiencia de los contenidos con m\u00e1s
\nautomatizaci\u00f3n en los procesos m\u00e9dicos, legales y
\nregulatorios<\/h3>\n
\nconsejo est\u00e1n de
\nacuerdo en que les
\ngustar\u00eda que el 75%<\/strong> de los procesos
\nm\u00e9dicos, legales y
\nregulatorios est\u00e9n
\nautomatizados de aqu\u00ed
\nal a\u00f1o 2025<\/at-a-glance><\/p>\n
\ncomercializar los contenidos, por lo que los directivos siguen enfrent\u00e1ndose al reto de
\nencontrar el equilibrio adecuado entre el cumplimiento y la rapidez. Aunque los miembros del
\nconsejo han implantado una gran cantidad de pr\u00e1cticas correctas para optimizar los procesos
\nm\u00e9dicos, legales y regulatorios, existe un acuerdo un\u00e1nime en que a\u00fan queda mucho trabajo
\npor hacer.<\/p>\n
\ncompleta parece poco probable a corto plazo\u00bb, afirma Anuj Maheshwari, Vicepresidente de
\nHabilitaci\u00f3n de Compromisos de Profesionales Sanitarios y Pacientes en Pfizer. \u00abDicho esto,
\nexisten importantes oportunidades para acelerar los procesos m\u00e9dicos, legales y regulatorios,
\nsobre todo utilizando un enfoque escalonado. Aprovechando los componentes preautorizados,
\nlos revisores pueden ver lo que ya est\u00e1 preautorizado y centrarse en las \u00e1reas que necesitan
\nser revisadas. Nosotros ya hemos reducido el tiempo de aprobaci\u00f3n de 38 d\u00edas a 7\u00bb.<\/p>\n
\nm\u00e9dicos, legales y regulatorios est\u00e9n automatizados de aqu\u00ed al a\u00f1o 2025. Un enfoque modular
\npara los procesos de MLR que eval\u00fae los perfiles de riesgo bas\u00e1ndose en la reutilizaci\u00f3n de
\nlos contenidos preaprobados acelerar\u00e1 considerablemente el proceso de an\u00e1lisis
\ny aprobaci\u00f3n.<\/p>\n
\na los equipos m\u00e9dicos, legales y regulatorios. Una mentalidad con prioridad en lo digital
\nsignifica que los equipos de MLR tambi\u00e9n necesitan un modelo escalable para analizar y
\naprobar los contenidos. \u00abS\u00e9 que los equipos de los departamentos de regulaci\u00f3n est\u00e1n
\nabiertos al cambio, sobre todo porque nos estamos esforzando por alcanzar la excelencia de
\nlos contenidos digitales\u00bb, declaraba Alan Dunbar, Vicepresidente Global del Departamento
\nde Regulaci\u00f3n en Amgen. \u00abAunque la prioridad es crear un impulso dentro de los equipos de
\nmarketing, es importante asegurarse de que los equipos de los departamentos de MLR se
\nimpliquen en el proceso de toma de decisiones\u00bb.<\/p>\n
\npreautorizado y centrarse en las \u00e1reas que necesitan ser revisadas. Nosotros ya hemos
\nreducido el tiempo de aprobaci\u00f3n de 38 d\u00edas a 7.”
\nAnuj Maheshwari, Vicepresidente de Habilitaci\u00f3n de Compromisos de Profesionales
\nSanitarios y Pacientes en Pfizer<\/span>\n<\/p><\/blockquote>\nCentrarse en los pr\u00f3ximos 24 meses<\/h2>\n
\ncontenidos digitales, pero a\u00fan queda mucho trabajo por hacer. No existe un enfoque \u00fanico,
\npor lo que las empresas tendr\u00e1n que encontrar el modelo operativo que resulte m\u00e1s adecuado
\npara ellas. Es preciso centrarse en la simplificaci\u00f3n, en la construcci\u00f3n de una base s\u00f3lida
\ny en la aplicaci\u00f3n de un enfoque modular a las estrategias de contenidos para alcanzar los
\nobjetivos. Gracias al modelo que da prioridad a lo digital, los profesionales m\u00e9dicos tienen una
\nexperiencia m\u00e1s personalizada y acceden a un contenido adecuado que les permite impulsar
\nun compromiso de m\u00e1s calidad y, en definitiva, obtener resultados sanitarios \u00f3ptimos.<\/p>\n